从两位老总的职务调整看中天科技的用人之策 -凯发k8国际

从两位老总的职务调整看中天科技的用人之策
2006-11-09

2006年10月下旬,中天科技股份有限公司作出一项重要的人事安排:   

原中天日立光缆有限公司总经理李海全升任中天科技股份有限公司副总经理,执掌全集团电网产品营销的帅印;   

中天科技股份有限公司副总经理刘宁兼任中天日立光缆有限公司代总经理。   

中天科技的这次重大人事调整,在业界引起了不小的震动。   

在中天科技“大家族”中名列前茅,为什么在这个时候调整领导呢?在一般人看来是难以理解其中的奥妙的。   

近年来,中天科技为了打造“百年老店”,在人事安排上是有着深谋远虑的,董事长薛济萍认为,宽松的环境,良好的氛围,竞争的机制是促使年轻高管健康成长的必备条件。因此,在培养选拔年轻高管的工作中,一定要抓住机会压担子。要想方设法为培养年轻高管创造机遇,采取定位优先、腾出职位、破格提拔等举措选拔培养年轻干部。 

“嫩竹扁担”挑起了“千斤担”   

四年前,刚刚迈上而立之年的李海全担负着上亿资产经营的重担走马上任了,当时就有人为董事长薛济萍做出这样的决策捏了一把汗,这样一个“嫩竹扁担”能挑得起这副重担么?     

哈尔滨理工大学高电压与绝缘技术专业本科毕业的李海全已在大型国有企业――无锡电缆厂技术部从事技术工作3年,后任中天日立光缆有限公司品质部经理,公司副总经理,负责生产、技术、品质等工作。从技术管理到生产管理、品质管理,时间虽短,但上手快,是把好“刷子” 。是好钢就要用在刀刃上。2003年2月起,公司决定由他担任总经理。 

李海全接任的公司经营业绩一直处于高位,而且领先全国同行。前任总经理是位有着在多家跨国公司工作经历的资深管理专家。   

严峻的挑战自然摆到了李海泉的面前。但是,李海全偏偏“初生牛犊不怕虎”,他从不优柔寡断,敢抓敢管不怕得罪人,出了问题敢于承担责任。有着高级工程师技术背景的他善于把技术理念和管理理念结合起来思考问题,从技术入手抓好企业全面质量管理,从管理角度去解读技术问题。打破了原来一个纯技术干部的思维局限,拓宽了从技术创新到生产管理再到经营管理的全面管理视野,使公司一年一个台阶地稳健发展。   

2003年,销售实现1.8亿元,2004年实现2亿元,2005年,达到2.4亿元,2006年,可望达到2.7亿元。原来国内生产opgw产品的厂家只有两、三家,2003年至2006年,已达10家之多,在日趋激烈的市场竞争中,中天日立光缆每年利润仍保持了一个较好的水平。     

当记者问到李海全担任总经理以来有哪些最深的体会时,李海全沉思了片刻说:“是公司给了自己一个很好的舞台,并给予足够的条件精心培养,才使自己有了一点点长进。公司花了20多万元,送我去复旦大学在职就读emba高级工商管理硕士,我再不努力,没法回报公司啊?我结合学到的新理论,大胆探索,引进管理创新、让企业员工轮岗培训、培养车间的复合型人才、采取激励员工举措、完善供应链管理体系都收到了较好的效果。要说有进步,我感到综合分析判断能力增强了。平时我注意带领团队爱岗敬业。四年来,我没有休息过一个周六,有时礼拜天都加班。我这样做了,公司上下都来效仿,现在已蔚成风气。”   

李海全所在的公司是中日合资企业,他认真学习跨国公司先进的管理理念和生产技术,工作中注意与日方加强沟通磋商,密切合作关系,获得日方认可和赞誉。   

李海全在管理上是下功夫的,但他始终没有忘记自己是一个技术干部,他总结自己的工作,对雷击、重覆冰等恶劣环境条件下opgw设计、试验等方面做出了有益的探索,并发表独特的见解,有的论文还在国际性会议上发表,为引领我国opgw产业发展做出了令人瞩目的业绩。   

当然,李海全也有一些不足之处:年轻气盛,有时工作方法显得简单些,对协调各方面的关系缺少足够的耐心,因而引来一些争议。   

对于这些缺点,李海全刻骨铭心,他表示决不能让这些缺憾带到新的岗位。   

对于转换到新的岗位,他感到责任和压力更大。如何规避经营风险,让集团获取更好的效益?如何在更宽的平台上协调好各方的关系?最近,他正按照集团公司的经营战略,扎实调研,积极筹备销售公司,并按照计划组织实施。                

“绩优股”刘宁   

这些日子,人们更多的把目光投向中天日立光缆有限公司代总经理刘宁。   

哈尔滨出生的刘宁中央财经大学税务专业本科毕业,中国人民大学财政金融学院财政专业硕士毕业。这样一位高材生来中天科技前,已在哈尔滨国税局工作了4年。   

你说一个端着“铁饭碗”,又有丰厚收入的国家税务干部,又是一个干部队伍中的“绩优股”,为什么偏偏远离家乡,乐意在企业干上了呢?而且刚到企业这两年他所得的报酬还不如国税局。许多人为此迷惑了。   

刘宁是一个品学兼优难得的人才。和他一起工作了一段的人都这么认为,都夸他的人品和综合素质高。因而他具有较高的相融性,公司上下都愿意与他交朋友,能团住“一班人”。   

这样的人才理所当然地进入了公司决策层选人的视野。董事长薛济萍在用人的问题上,他总是推崇这样一个理念:对发展潜力大的特别优秀的年轻干部要多压担子多培养使用,对具有较强工作能力能够直接提拔使用的,就要大胆破格使用。   

短短的4年多时间,刘宁先后担任了中天科技股份有限公司投资经理、董事会秘书、证券部经理、副总经理兼董事会秘书。有人形容说,刘宁这几年功夫真是“小步快跑”啊! 

刘宁担任副总以后,公司总是把一些难事交给他办。   

涉及到中高层切身利益的小汽车改革交给他办;几起严重侵害公司商标权益的案件让他去处理;处理与国外公司的经济纠纷让他去参与;对中高层干部的考核由他牵头。一个长期亏损的子公司还有没有生还的希望,让他去拿出凯发k8国际的解决方案。   

有人说,刘宁当了副总没有实权,尽干些零零碎碎的事。殊不知,公司决策层的良苦用心:是有意识地磨炼他,大事、小事、易事、难事都让他办,并让他在多个岗位轮换,增强他处理复杂问题的能力。一个领导干部如果只有执行力,没有宏观思辩能力和果断的决策能力那显然是不行的。几年下来,刘宁在这方面长进不小。   

他在调查中发现,集团推行对子公司和集团中高层管理者的绩效考核机制一度曾流于形式,这种状况必须改变。他提出要进行差异化考评,尤其是对权重的考评要实行差异化,找出个性来,真正评判出一个干部的德能勤绩。他又从多方面完善了集团的干部考评体系。   

一度,集团的销售、生产、采购、财务等部门之间发生了一些摩擦,他们总是公说公有理,婆说婆有理。问题究竟出在哪儿?刘宁牵头组织调查,发现了问题的症结。学财务出生的他果然对数据有特殊的敏感。他认为,企业要实施管理的精细化,关键是要用“数据说话”。他建议公司要加强财务理念,对合同订单实行价值分析,分辨出合同的真伪好坏,然后再进行实质的操作,这样可以避免经营风险。现在公司正致力推进这项制度。   

用第三只眼看刘宁,发现属相老虎的他好像不是东北出生的汉子,倒是多了点江南才子那种儒雅的风格。他平时总是谦和待人,但决不是什么时候都是“好好先生”。他到中天日立上任不到一个星期,公司一件事出现了工作失误,他果断处分了包括公司一名高管在内的一批干部。有人评价说原来他在原则问题上毫不含糊,真是“柔中有钢”啊!   

与李海全比较,刘宁缺少技术背景,这是他的弱项。业内人士认为这不用担心,谦逊好学是他最大的“财富”。到中天日立光缆上任没几天,他就一头扎进生产车间去了,向工程技术人员和生产一线工人师傅请教。他将用自己的强项弥补不足。这些年来,中天日立光缆的经营一直在高位运行,他深感比当时李海全的压力更大。他对记者说,一个人的能力固然可以积累,但是要没有集团这几年的栽培,光凭一介书生是很难成才的。也只有具备了博大胸怀的中天科技决策层,才提供这样宽广的平台让年轻人去锤炼。   

下一步他将在深入调研的基础上,将企业产能布局合理到位、员工技能素质进一步提升、让经营风险始终处于受控状态、加强各方协调、采用大体系运转等方面迈出扎实的步子。               

中天科技的用人之策   

中天科技对中天日立光缆两位领导的职务调整,给人们留下了许多思考:   

选拔年轻干部的视野不宽,渠道不畅,闭关自守,画地为牢是影响年轻干部培养选拔的主要障碍。记者感悟到在选拔干部上,习惯在熟悉的人中选人,在领导身边选人,在本单位、本系统选人,选人的范围窄小,甚至有时觉得无人可选。这种状况必须改变,在这方面,中天科技的实践作出了很好的回答。   

在用人问题上,一些单位往往用人观念陈旧,缺乏胆识和气魄。具体表现为:“不放心、不放手、不放宽”这三种心态。不放心,就是担心年轻干部缺少经验,怕一旦用人失误,会造成影响和损失;不放手,就是不敢给年轻干部压重担,一般只安排副职和助理,客观上束缚了年轻干部的手脚,压制了年轻干部创造性的发挥;不放宽,就是对年轻干部求全责备,同样的缺点,对老同志往往就能原谅,对年轻干部就要求的非常严。严格要求没有错,但是给年轻干部心理造成很大的压力,也使他们不敢放开手脚大胆闯、大胆试。现在中天科技15家子公司中,一半以上的公司一把手都是三十刚出头的有为青年主政。其中两位老总还不到三十岁。中天别具一格的用人机制,为世人所瞩目。   

有些单位培养选拔的制度不健全。记者发现没有形成一套完善的选拔、培养、管理和使用制度,缺乏长远的、具体的操作规范,没有形成后备干部队伍的正规化管理机制。而中天科技的经验告诉我们,他们已经积累了一套成熟的机制,在中天集团的人才只要人品好,自己肯努力,一定会大有用武之地。(李志石)

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